1 Δεκεμβρίου, 2015

Προτάσεις για τις προοπτικές και το μέλλον των ΕΑΣ (Ελληνικών Αμυντικών Συστημάτων)

Τομέας Άμυνας

Τα Ελληνικά Αμυντικά Συστήματα προήλθαν από τη συγχώνευση της π.ΠΥΡΚΑΛ και της π.ΕΒΟ των δύο μεγάλων κρατικών αμυντικών βιομηχανιών που δραστηριοποιούνταν στο χώρο της παραγωγής πυρομαχικών και οπλικών συστημάτων.

Οι εταιρείες αυτές συγχωνεύθηκαν ,μετά από χρόνια κακοδιαχείρισης από κομματικά διορισμένες διοικήσεις ,έχοντας μεγάλα ελλείμματα οικονομικά αλλά και δομικά,έχοντας απωλέσει κάθε στοιχείο ανταγωνιστικού χαρακτήρα και μεγάλα χρέη με εγγυητή το δημόσιο,με σκοπό να επιτευχθούν οι οικονομίες κλίμακας ,αδυνατώντας έτσι κι αλλιώς το δημόσιο να «αντέξει» την ύπαρξη δύο αμυντικών βιομηχανιών με σχετικά ομοειδή και ανταγωνιστικό μεταξύ τους χαρακτήρα.

Το αποτέλεσμα υπήρξε ακριβώς το αντίθετο από το επιδιωκόμενο αφού όλα τα στοιχεία που οδήγησαν αυτές τις εταιρείες στο μαρασμό (κομματικοσυνδικαλισμός,διαφθορά,υψηλό κόστος,έλλειψη σχεδιασμού,αναξιοκρατία) διατηρήθηκαν ,αν όχι και ενισχύθηκαν.Έφθασε έτσι το παραγωγικό τους και ανταγωνιστικό τους έλλειμμα να αυξάνεται φθάνοντας σε δυσθεώρητα ύψη (συσσωρευμένο χρέος της τάξης του 1,2 δις.€ !!) την ίδια στιγμή που το κόστος μισθοδοσίας την τετραετία 2004-2008 υπερδιπλασιάστηκε !!

Το φθινόπωρο του 2013 μετά από τόσα χρόνια ζημιογόνας πορείας δεσμεύτηκε η κυβέρνηση απέναντι στους δανειστές σε ένα σχέδιο αναδιάρθρωσης ,εξυγίανσης και διατηρώντας τον εξαγωγικό τους χαρακτήρα του οποίου τα βασικά σημεία όφειλε να υλοποιήσει εντός του 2014.

Από τις βασικές κακοδαιμονίες της επιχείρησης είναι :

1) Τοποθετήσεις στελεχών και γενικότερα πολιτικές παρεμβάσεις από τα κόμματα σε όλες τις λειτουργίες της εταιρίας για μικροκομματικά συμφέροντα. Οι παρεμβάσεις αυτές είναι πολλές και συνήθως καταστροφικές για την εταιρία.

2) Η υποχρέωσή της να λειτουργεί με κανονισμούς δημοσίου της στερεί την απαραίτητη ευελιξία σε κρίσιμα θέματα όπως οι προσλήψεις προσωπικού, οι προμήθειες και άλλες επιχειρηματικές δραστηριότητες.

3) Η εταιρική κουλτούρα που επικρατεί σε μια μερίδα των εργαζομένων (ο τρόπος που αντιλαμβάνονται οι εργαζόμενοι την λειτουργία της εταιρίας) είναι πολύ κακή (κουλτούρα δημοσιοϋπαλληλική).Το φαινόμενο αυτό ενισχύεται από την πολιτική ατιμωρησίας και αναξιοκρατίας που επικρατεί.

4) Η έλλειψη στρατηγικού και αναπτυξιακού πλάνου και η έλλειψη πολιτικής για την αμυντική βιομηχανία από το ΥΕΘΑ και τη στρατιωτική ηγεσία

5) Τα φαινόμενα διαφοράς και διαπλοκής που σε συνδυασμό με τον κρατικοδίαιτο συνδικαλισμό απαγορεύουν και ακυρώνουν τις όποιες προσπάθειες εξορθολογισμού και τόνωσης του ανταγωνιστικού της χαρακτήρα

Παίρνοντας υπ’όψιν την προϊστορία της,τις δομικές της αδυναμίες,το διεθνές περιβάλλον,τις ανάγκες της χώρας για την ύπαρξη παραγωγικής αμυντικής βιομηχανίας με αναπτυξιακά χαρακτηριστικά αλλά και τη σημερινή της θέση (μετά την ημιτελή εφαρμογή ενός σχεδίου αναδιάρθρωσης) και τις δυνατότητές της όπως αποδεικνύουν οι εξαγωγικές κυρίως συμβάσεις της αλλά και τις βασικές επιδιώξεις που αφορούν το

• Να προσδίδει κύρος και γόητρο στο Ελληνικό έθνος.
• Να συνδράμει στην αυτοτέλεια της άμυνας της χώρας
• Να μην επιβαρύνει τον κρατικό προϋπολογισμό βραχυπρόθεσμα/μακροπρόθεσμα
• Να αποτελεί εθνικό κέντρο τεχνολογικής αριστείας για όπλα και πυρομαχικά και να μπορεί να λειτουργεί συμβουλευτικά προς το κράτος.
• Να συνεισφέρει βραχυπρόθεσμα/μακροπρόθεσμα στην εθνική οικονομία με το να αυξάνει το ΑΕΠ και το εμπορικό ισοζύγιο με τις εξαγωγές που κάνει αλλά και τις εγχώριες συμβάσεις αφού τα λεφτά δεν φεύγουν έτσι έξω. Να δημιουργεί θέσεις εργασίας.

Οι προτάσεις του ΠΟΤΑΜΙΟΥ για τα ΕΑΣ κωδικοποιούνται στα εξής βασικά σημεία :

- Στρατηγική συνεργασία με σοβαρή εταιρεία εξωτερικού η οποία θα εισέλθει στο μετοχικό κεφάλαιό της (ακόμη και με παραχώρηση πέραν του 51%) η οποία θα αναλάβει και το management.Σκοπός είναι ο εξορθολογισμός της με ιδιωτικοοικονομικά κριτήρια, η εισαγωγή τεχνογνωσίας,η εισροή κεφαλαίων για επενδύσεις σε νέα προϊόντα και εκσυγχρονισμό υπαρχουσών γραμμών παραγωγής και η είσοδος της εταιρείας πιο δυναμικά στη διεθνή αγορά,τονώνοντας έτσι τον εξαγωγικό της χαρακτήρα.Η όποια προσπάθεια ιδιωτικοποίησης δεν θα αποστερεί το δημόσιο από το λόγο που θα πρέπει να έχει στο σχεδιασμό ανάπτυξής της αλλά και στις συμπαραγωγές που θα πρέπει να εξασφαλίζονται με προμηθευτές του .

- Η εταιρεία προκειμένου να ανακτήσει ανταγωνιστικότητα επιβάλλεται να ανεξαρτητοποιηθεί από τις δυσκίνητες διαδικασίες του δημοσίου στον τομέα των προσλήψεων,της προμηθειών κ.α και να αποκτήσει χαρακτήρα και λειτουργίες που θα προσομοιάζουν σε ιδιωτικοοικονομικά χαρακτηριστικά.

- Απόλυτη αποσύνδεση του δημοσίου από τη διοίκηση της εταιρείας και την επιβολή κανόνων απόλυτης αυτονομίας στις επιχειρηματικές επιλογές οι οποίες θα κρίνονται από τα οικονομικά αποτελέσματα.

- Απόλυτη αξιοκρατία στην επιλογή προσωπικού και στην ανάδειξη του στελεχιακού δυναμικού αλλά και της ίδιας της διοίκησης (είναι σίγουρο ότι όλα όσα προαναφέρονται εξασφαλίζονται σε μεγάλο βαθμό με την είσοδο ιδιώτη).Διαρκής και συνεχής αξιολόγηση όλων.

- Να διερευνηθεί αν επιχειρηματικά συμφέρει ο διαχωρισμός των οπλικών συστημάτων από τα πυρομαχικά με σκοπό την είσοδο του ίδιου η διαφορετικών «παικτών».Σε αυτή την κατεύθυνση πρέπει να διερευνηθεί η δυνατότητα τμήματα της εταιρείας που δεν έχουν εξαγωγικές δυνατότητες να αποσπαστούν και να ενταχθούν στο δυναμικό του ΥΕΘΑ κατά το πρότυπο των Εργοστασίων Βάσης των ΕΔ.

- Να προχωρήσει άμεσα σε οικονομίες κλίμακας με μεταφορά χρήσιμου παραγωγικού εξοπλισμού και με συγχώνευση μονάδων.

- Αναβάθμιση του τεχνικού ,επιστημονικού προσωπικού με νέες προσλήψεις υψηλών προδιαγραφών, όπου απαιτείται.

- Η εταιρεία να συνεχίζει να δηλώνει «παρούσα» στην αγορά των «κλασικών» πυρομαχικών όπου υπάρχει ήδη κενό αφού οι μεγάλοι «παίκτες» έχουν προχωρήσει σε πλήρη διαφοροποίηση της γκάμας των προϊόντων τους. Εδώ και προκειμένου να εισέλθει σε υψηλής τεχνολογίας προϊόντα είναι απαραίτητη η είσοδος στρατηγικού επενδυτή. Επέκταση των δραστηριοτήτων της και στην αποστρατικοποίηση (demil).

- Απόλυτη απεξάρτησή της από κάθε εμπορική δραστηριότητα (όπως άλλωστε επιβάλλεται και από την ευρωπαϊκή επιτροπή ανταγωνισμού) με αξιοποίηση των περιουσιακών στοιχείων οικοπέδων, εξοπλισμού όπου εκτελούνταν τέτοιες δραστηριότητες η όπου εκκενώνονται χώροι από συγχωνεύσεις δραστηριοτήτων.

- Συνεργασία για τον μεσοπρόθεσμο επενδυτικό σχεδιασμό με το ΥΕΘΑ ακόμα και με την καθιέρωση μόνιμης μικτής επιτροπής, που θα εξετάζει τις ανάγκες των ΕΔ σε συνδυασμό με τις επενδυτικές και παραγωγικές δυνατότητες της επιχείρησης και τις μελλοντικές της κινήσεις.

Η δυνατότητα εξασφάλισης χρηματοδότησης αναπτυξιακών και ερευνητικών προγραμμάτων της με τη διάθεση ενός ποσοστού από τις αμυντικές προμήθειες. Συνεργασία με ερευνητικά κέντρα. Σε πολλές χώρες λειτουργούν εθνικά ερευνητικά Ινστιτούτα (αντίστοιχα του ΔΗΜΟΚΡΙΤΟΥ) με τμήματα που ειδικεύονται σε θέματα Άμυνας και έχουν στενή συνεργασία με τα υπουργεία Αμύνης και την Αμυντική Βιομηχανία της χώρας τους (για παράδειγμα στην Τουρκία λειτουργεί το TUΒIΤAK-SAGE, www.sage.tubitak.gov.tr/en, στην Ολλανδία το TNO Defence, στην Γερμανία το Fraunhofer ICT κα). Στην Ελλάδα δεν έχει γίνει κάτι αντίστοιχο.

- Ο συνδικαλισμός στην εταιρεία θα πρέπει να περιοριστεί στον καθαρό του ρόλο εξυπηρέτησης των συμφερόντων των εργαζομένων και όχι σε ρόλο διοικητή που συνομιλεί και «συμβουλεύει» την εκάστοτε πολιτική ηγεσία.